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信息化为北开电器创造差异,创造收益


时间:2006/8/25 15:34:01  点击率:4239  字号:

(2006年5月25日第三届新博网投平台企业信息化用户论坛  演讲者:师少辉)
编注:北京北开电器股份公司采用的是西安启源软件提供的ERP系统。

    今天跟大家沟通的话题是创造差异,创造收益通过信息化的手段,完善企业的管理,使企业的管理精细化,创造一些差异,对不同的客户采取不的盲人,提高企业的运营质量,提高企业收益。今天跟大家一块儿讨论的话题,打算这样安排。用非常简短的几句话介绍企业,提出差异化管理的话题,差异化管理的企业应用,最后差异化管理的保障机制,谈谈我们的看法。
 
    我来自北京北开电气股份有限公司,一直倡导的99加1等于0的文化,原来在东大桥,二环三环的核心地段,我们现在已经搬到了北京的亦庄的新博网投平台技术开发区,这是我们企业的办公大楼。
 
    我们企业的产品主要是全系列的真空断路器,框架式的万能空气断路器,主要应用在发电厂,配电站,工矿企业,楼宇,自动化,军工这个行业,主要用在舰船,潜艇,核潜艇方面的控制。
企业信息化的情况是这样,我们从93年左右就开始上设计系统的CAD系统,主要是图版,刚开始是二维的,现在向三维这方面去转化,用的软件不是特别高档的,就是一般中档的,原来有MDT或者是很多的软件,还有PREL之得的,99年底我们从原来的北京开关厂专制建立了股份制的股份有限公司,上了金碟的财务管理系统,2002年的时候,我们分别上了企业的ERP系统和PDM系统,以及客户关系管理和门户网站系统。
 
    差异管理的话题其实是很大的,主要是在现在市场竞争逐渐非常激烈,而且同行业的厂家也越来越多,竞争也非常地惨烈的程度,而且现在企业对于人才的需求,尤其是技术型人才的需求越来越强烈,尤其是在北京这个地方,就业机会非常地多,人员的流动也相对来说比较频繁一些。人才就成为企业发展的一个瓶颈。
 
    另外产品的竞争,日趋向一个同质化的方向发展,这个情况下,没有其他竞争优势,只能向价格战这个方向去杀价的话,企业的竞争空间就越来越小,反应比较突出的,就是我们现在的新博网投平台行业,一降价新博网投平台就卖得好,不降价购买力就很差。如何在这样一个竞争的环境下,求得企业生存发展的空间呢,只有把自己从其他的企业当中剥离开,以自己独特的差异跟别人区分开,创造自己非常独特的竞争力才能赢得胜利,我们从生存空间不好,竞争非常激烈的红海向蓝海去挺进。
 
    其实每个企业都有自己要区别于其他企业的差异,大的方面来说,我们企业定了几个明显的战略,列举了几个,比如说我们创造与众不同的质量,把我们核心的产品向精品化迈进,做到国内最好的产品,完善我们的新博网投平台体系,满足客户的需求。我们是一个制造型的企业,而且是很特殊的单件小批个性化的企业,不同客户的需求是不一样的,我们为每一个客户生产的产品,是差异性很大。另外我们关注技术研发,我们要增加我们产品的研发数量,缩短研发周期,使我们的新产品占领更大的市场,创造更多的价值。我们要创造国营产品,树立有责任的企业这样的品牌。要做到这些,首先管理要领先,我们今天的话题是差异化管理。企业的各个方面的管理,都与不同事物,人员之间的管理,都可以做到非常细小的管理,在这样的基础上我们才能满足企业发展的需求,满足竞争的需求,实现我们更大的价值。比如说我们团队是有差异的,因为团队里不同的人员,特长,能力都是有差异的。不同的团队也是有差异的。我们怎么样发挥团队的优势,加强协作,取长补短。以明显的业绩考核,例如我们鼓励考核同志,考核团队,其他的东西,比如个性化的产品,在产品研发的时候要在企业内部把产品做得规格比较全,规格之间要增加标准化的程度,使它通用性更强,向模块化方向去发展,这样的话我们可以以内部的标准化,来满足我们市场外部的不同的客户的需求。其他的各个方面都是这样,我们今天以客户和物料的差异管理,来举例说明。
 
    客户的管理,我们有配套厂,供应商等等环节,我们以供应商举例,如果没有差异化管理,一视同仁对待供应商的话,一些措施很难执行,我们要分清供应商的关系,在一个周期内,我们跟它的业务关系评次是怎么样的,供应商供的物料质量情况是怎么样的,如果存在不合格的情况,它产生的原因,关注在哪些方面,使它的生产设备,是它的运输还是什么产生的问题,我们怎么样纠正这个问题,提高供应商的供货质量,同时满足了我们产品的质量要求。同时履约能力,它的交货周期是怎么样的,密切度,能力,重要度这些方面,我们区别对待。
 
    回到我们第一个地子,特定的生产周期,分清用和不用。我们可以在系统当中简单地查一下,在6个月或者一年以上,跟我们没有关系的供应商,对于这些供应商我们要采取一些措施,比如要清除我们现在的供应商队伍,要不用了,如果要用这样的供应商队伍的话,必须经过领导审批这样来对待。
 
    定外质量差异,我们记录每一个供应商给我们供货的情况,不合格的原因,选择的时候,质量问题是我们参考的重要因素。不同的供应商由于地域的差别,生产能力的差别,对我们的供货周期是有差异的,我们根据供应商的供货周期,考虑我们现在根据生产周期考虑供应商的选择,满足合理的生产节拍。同时密切度,也是考核供应商的一举,某一段时间内,我们从供应商采购了多少批次,种类的东西,这也是反应供应商的能力。
 
    另外是能力的差别,供应商的技术人员,以及生产工人的结构情况如何,加工,检测设备怎么样,我们通过这个东西,对供应商的能力进行评价,还有一个是重要度,我们企业某一时间内,从供应商那儿采购了多少有价值的东西,已经有多少入库的,渣的比例是多少,我们可以权衡供应商队伍当中的重要部分。
如果有了这些数据,我们就可以建立一个模型,对供应商进行评价。可以确定供应商给我们企业供货的范围,以及选择供应商的优先次序。
 
    这是供应商的评价,可以对供应商分清等次,区别对待,进行差异化的管理。另外比如说物料的管理,物料是一个核心的,尤其是我们这种制造业是一个核心地位的。它由很多的因素决定,比如说入库的库别,采购的业务流程,出入库的方式,质检的方式等等。在我们企业里面规定,原材料如果是外购的物料,直接可用于生产装配的物料,我们要进我们的立体库或者大件库,如果是毛坯件,进入中转库。
 
    对于我们有专用件和通用件之分,专用件必须跟标准的报目结构,或者是设计人员的报目,产生需求,跟我们可用的仓存数量比对以后,才能产生我们的采购计划以及数量,如果是通用物资,必须是经过企业审核的物料的上下限来确定物料的需求,制定它的采购计划。采购合同必须严格执行采购计划,不能突破采购计划的数量,同时采购送检的数量的数据,价格的数据,是通过采购合同里边的数据自动带过来的,不可能超限入库这种方式,对于国内有很多特殊的原材料,一吨钢材,可能给你一吨零50公斤的批次过来,不可能克斤克两给你送过来。对这种特殊的,我们有特殊的处理方式,根据不同的物料,我们也有不同的严格的管理。
 
    物料的用途,也决定了物料的方式,如果是生产,必须通过合同限额领料,或者零件的限额领物料,否则仓库不允许你领的。如果到配套厂家加工物料,必须有委派加工计划才可以做这样的事情,如果属于三包新博网投平台的话,必须由三包新博网投平台申请,并且经过售后新博网投平台部门的审核之后,才能领出原来材料进入我们的售后新博网投平台的成本。
 
    如果甲备乙装件的话,属于客户来料的途径,价格不会进入我们的合同成本,我们根据物料的种类分了很多种,这只是其中的一种,还有很多的规定,每一种东西必须按照它的方式进行选择。
 
    另外一块就是检验的方式,在9000的认证里边,把它分成ABC物料,AB类是全检,C类可以采取抽检的方式,都是系统抽决定的。
 
    无聊特性决定出库原则,我们现在用的立体仓库,都是新博网投平台化的新博网投平台手,有五千多个库位,对于有质保期的物料,可能存放地点是分散的,以先入先出原则,如果没有质保期,可以以先如先出,以数量满足为前提。它能够满足你,一次把东西取出来,提高效率。如果有质保期,我们会根据先入先出,有可能从几个部位,取出你的物料。
 
    对于库存时间也有这样的判别管理,物料在三个月内,没有经过出入库的管理,对特别的物料我们要采取特殊的方法,如果不及时的话,它可能是我们的损失,可能就不能用了,只能报废。
 
    我们刚才提到差异化管理在企业应用的小例子,怎样才能保证我们管理的有序进行,才能保证我们的差异化管理呢,必须采用信息化的手段,才能解决这个问题,原来我们手工的一些方法,它的查询、统计,周期会非常长,我们现在有了信息化系统,可以做到数据的实时采集,实时分析,这一定是用手工的方法无法比较的。我们需要建立一个共享的,约束的,有预警机制的,关联的,多系统式集成的,所有的系统对数据是可查询分析的机制,使企业的经营活动,向流程化,制度化,计划型以及沟通协作去发展,才能保证我们差别管理的执行。
 
    共享对于单系统是非常简单的,在数据字典里面电椅,可以引入,或者本工作的数据都是通过上一道工序产生的数据,自动引过来,我们刚才举的例子,采购送检是根据采购合同里面带过来的明细,单价数量这些信息。对于跨系统信息,要做到统一,集成的话,难度是非常大的,考虑到一个系统的集成以及接口的工作。但是企业里边不可能只用一套系统,肯定是一个多系统共存的情况,在这种情况下,基础数据的统一,以及跨系统的数据共享这个问题,应该是我们上系统的前期必须考虑的问题。
 
    另外约束机制,不合规的操作,在系统当中是拒绝执行的。很多业务流程必须经过审核,才能进行执行。比如说我们的采购计划,必须经过审核,才能往下执行采购合同,采购数量也不能突破我们的物料需求或者计划,这是我们的约束。另外我们的采购合同,要经过财务部门的审核,它审核的依据,我们有集中的部门控制,我们跟供应商的协议,你采购的价格,不能突破协议的价格,数量不能突破采购计划,这样进行审核。这是约束的机制。
 
    另外一个是预警的机制,通过系统,所有的东西可以在系统里面产生,比如说项目我们在市场地面,所有的信息员做项目的时候,必须向系统提示系统跟踪的情况,以及项目在系统当中立案,经过企业领导审核以后,才能授权你从事这个工作,在项目申报的时候,必须申报你下一次在做这个项目申报的时间,如果超期,系统就会报警,另外应收货款什么时间应该到期了,存物资如果突破我们物料的上限,系统就报警,工程进度出现超期系统也会报警,有非常多的报警机制,只有这些机制,才能保证我们生产的正常进行,按期交货,提高客户的满意率。
 
    信息在企业里面,很多时候是汇总的信息,我需要了解详细信息的时候,不希望跨窗口,复杂的信息执行,必须关联,我点到一个物料的信息上,我点右键就可以调取综合信息,采购的供应商的情况,付款情况,通过一个信息抓出一串的信息,而且在一个窗口下非常简单的操作,另外就是汇总的操作,从某个客户收到了一百万的货款,会有哪些合同,哪些收款批次产生的。这是系统关联的机制,另外多系统的继承。比如说我们现在在产品设计上面,用的是PDM的系统,它从ERP系统里面读取合同信息,以及产品的施工的信息,当它做完工程设计以后,把这个设计BOM传给ERP,都是通过系统接口来做的。只有这样,我们才能提高企业的整体运营效率。
 
    所有的业务数据,在系统当中都是储存着的,而且应该是规范的业务数据,我们对这些数据进行查询或分析会非常简单,这样我们可对数据进行综合的分析,数据挖掘,为我们管理决策提供支持,同时有了这些数据,我们可以对同样一类的东西,进行差别化的分析,应用于企业的差别化管理,比如说库存的物料,对于闲置物料和正常物料要区别对待,对于价值高的物料和一般的标准的价格非常低值易耗的东西,要区别对待,很多种情况有了这些数据以后,可以区别对待。
 
    另外一个就是流程化的机制,我们企业里边的业务环节非常多,每一个业务环节都应该有它非常规范的业务流程,你可能要问了,不规范的数据就是没有用的数据吗?应该是这样的,比如上信息系统的时候,为了保证系统上线,我们开了很多的后门,保证这个业务流程能够走下去,但是这个后门,如果说得好听一点,叫绿色通道,但是它跟绿色通道应该有本质的区别,如果适用绿色通道的话,应该是严格规范管理前提下的便捷化的管理,我们可以称它绿色通道,但是很多情况下并不是这样,它是为了满足生产经营的需要,而开的一些后门,其实就是系统的漏洞。这样的话,比如采购,如果采购无聊应该是采购合同,采购送检等等,为了满足需要,就开了一个零散的入库方式,或者其他方式的入库,这样在做应收应付,处理的时候,就是垃圾数据,没有意义的,甚至是破坏分子,对原有的正常数据产生影响。
 
    另外我们在推行流程化管理的时候,制度是个前提,我们必须通过企业颁布的严格的规章制度,来保证我们流程化的执行,并且在制度当中明确符合规定的应该怎么办,不符合规定的要有奖惩的措施。在原来,尤其是我们这个企业已经有50年的新博网投平台了,在工厂制的情况下,强调的调度可能更重一些,就是企业原有的文化、运营机制起着很重要的作用,现在我们科学化管理,要求向计划型过渡,企业应用的计划非常多,像产品投产计划,零部件加工计划,委外加工计划,等等,我会动作系统监控每一个计划的执行,出现脱期,不合规的情况,系统应该预警,我们采取措施给予纠正,这样才能满足我们生产的有序进行,才能满足我们流程化,规范化的管理。
 
    另外一个是沟通机制,原来是调度机制,在企业里边占得非常重。另外组织的模式,在企业里边也受到很大的影响。比如对于我们国内大部分企业,还是职能式的管理,每个部门是属于不同的系统,生产系统,财务系统,跨系统的沟通协作,很困难,在信息化系统当中,跨部门地沟通和协作,这就直接影响到系统的运营质量和效率,我们建立起矩阵型的组织形式,建立定期沟通,发现问题,解决问题的机制。同时一个应用系统肯定在很多部门执行,为了提高运营的质量,系统应该有很完善的信息沟通的机制。比如我做了一个采购合同, 需要您审核,您没有登陆我们的ERP系统,您就不知道有人们需要做,我们有一个及时通信的系统,业务当中,如果有重要信息,可以提示给您,说ERP里面有一个采购合同需要你去审核,窗口上不停地呼叫你,你虽然没有在系统当中,也知道应该去做。
 
    我们只有通过信息的系统,比如说我们现在应用的ERP,TTM,办公自动化等等这些系统,建立起共享,约束,运行,信息关联集成这样的机制,在组织、公司或者是各部门,强有力的推行下,建立互相沟通,把企业管理向流程化,制度化,使企业流程得到规范,向计划管理过渡。把企业流程当中的数据沉淀下来,进行多纬度的查询和分析,长期事物的差别。产生个性化的差异。向利于企业发展的方向发展,遏制不利因素的产生和发展,从而促成企业整体收益的目的。
 
本文摘自:
 
 


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